Die Kampagne liefert Bewerbungen. Der Preis pro Bewerbung sieht ordentlich aus. Trotzdem fehlt Ihrer Pflegedienstleitung weiterhin Personal. An dieser Stelle hilft Ihnen die nächste schöne Reichweitenkurve wenig. Sie müssen wissen, was zwischen Bewerbung und Arbeitsbeginn passiert.
Recruiting-Kennzahlen machen diesen Weg sichtbar: Wie viele passende Menschen erreichen Sie? Wie schnell sprechen Sie mit ihnen? Wo endet der Kontakt? Und aus welchen Bewerbungen werden tatsächlich neue Mitarbeiter?
Dafür brauchen Sie zunächst kein großes Dashboard. Eine verlässlich gepflegte Übersicht mit eindeutig definierten Schritten ist hilfreicher als ein Bericht voller Zahlen, deren Bedeutung niemand genau erklären kann. Hier finden Sie die wichtigsten Recruiting-KPIs, passende Berechnungen und einen Auswertungsablauf für Pflegeunternehmen.
Welche Recruiting-Kennzahlen sind wirklich wichtig?
Für den Einstieg würde ich diese Fragen beantworten:
- Wie viele eindeutige Bewerber sind eingegangen?
- Wie viele erfüllen nach Prüfung die Anforderungen der konkreten Stelle?
- Wie viele wurden persönlich erreicht und wie lange dauerte der erste Kontaktversuch?
- Wie viele vereinbarte Gespräche fanden tatsächlich statt?
- Wie viele Angebote wurden angenommen und Verträge unterschrieben?
- Wie viele neue Mitarbeiter haben angefangen und bleiben über die erste Einarbeitungsphase hinaus?
- Welche Kosten stehen den jeweiligen Ergebnissen gegenüber?
Eine Metrik ist zunächst ein Messwert. Eine Kennzahl setzt Messwerte in Beziehung und beantwortet damit eine Frage. Zum entscheidenden KPI wird sie, wenn Sie damit den Fortschritt gegenüber einem konkreten Ziel steuern. Für eine unbesetzte Fachkraftstelle ist die Zahl passender, erreichter Fachkräfte deshalb näher am Problem als die Zahl aller Formularsendungen. Die Unterscheidung zwischen allgemeinen Messgrößen und steuerungsrelevanten KPIs erläutern auch Tim Verhoeven und Marcel Rütten bei Haufe.
Reichweite, Klickrate und Klickkosten behalten ihren Platz. Sie helfen bei der Diagnose Ihrer Werbung. Ob Sie damit die richtige Stelle besetzen, zeigt erst der weitere Bewerbungsverlauf.
Erst den Bewerbungsweg festlegen, dann Quoten berechnen
Legen Sie für jede Stelle dieselben nachvollziehbaren Schritte an:
- Eingegangen: Die Bewerbung ist im vorgesehenen System angekommen.
- Geprüft: Die für diese Stelle nötigen Angaben wurden bewertet. Noch offene Fragen bleiben erkennbar.
- Persönlich erreicht: Ein tatsächlicher Austausch hat stattgefunden. Ein unbeantworteter Anruf zählt hier nicht.
- Gespräch vereinbart: Beide Seiten kennen und bestätigen den Termin.
- Gespräch geführt: Der Termin hat tatsächlich stattgefunden.
- Angebot gemacht: Ein konkretes Beschäftigungsangebot liegt vor.
- Vertrag unterschrieben: Der Vertrag ist beidseitig abgeschlossen.
- Arbeit begonnen: Der erste Arbeitstag hat stattgefunden.
Prüfung und persönlicher Kontakt können sich zeitlich überschneiden. Entscheidend sind die belegten Ereignisse, nicht eine starre Software-Reihenfolge. Zusätzlich brauchen Sie „offen“, „von uns abgesagt“, „vom Bewerber abgesagt“ und „Kontakt bisher nicht hergestellt“ als verständliche Zustände.
Fassen Sie nicht alles unter „ungeeignet“ zusammen. Eine fachlich geeignete Pflegefachkraft, die ausschließlich einen Minijob sucht, kann für Ihre freie Vollzeitstelle unpassend sein. Das ist eine andere Information als eine fehlende berufliche Qualifikation. Ebenso wenig sagt eine fehlende telefonische Rückmeldung automatisch etwas über die fachliche Eignung aus.
Eine Person ist nicht automatisch eine Bewerbung pro Kanal
Bewirbt sich jemand über Ihre Stellenanzeige und schickt später zusätzlich eine E-Mail, sollten daraus in der Gesamtauswertung keine zwei gewonnenen Menschen werden. Ordnen Sie die Kontakte einer Person zu. Bewahren Sie trotzdem die Information, welche Stelle und welche Kontaktwege beteiligt waren.
Bei mehreren Bewerbungen derselben Person auf unterschiedliche Stellen brauchen Sie zwei Ansichten: eindeutige Personen für die Gesamtzahl und einzelne Bewerbungsverfahren für die Stellenbesetzung. Schreiben Sie im Bericht dazu, welche davon Sie zählen.
Die wichtigsten Recruiting-KPIs mit Berechnung
Für jede Quote müssen Zähler und Nenner dieselbe Stelle, Personengruppe und Betrachtungsgrundlage meinen. Ist der Nenner null, gibt es noch keine berechenbare Quote. Tragen Sie dann „noch nicht berechenbar“ ein. Zeigen Sie Zähler und Nenner auch als absolute Zahlen. Bei wenigen Bewerbern kann bereits eine einzelne Person den Prozentwert deutlich verändern.
1. Anteil passender Bewerber
Berechnung: nach Prüfung passende Bewerber ÷ abschließend geprüfte Bewerber × 100.
Definieren Sie vor dem Kampagnenstart, was „passend“ heißt: notwendiger Berufsabschluss, Einsatzort, Arbeitszeitmodell und weitere tatsächliche Anforderungen. Trennen Sie dabei „passend nach eigenen Angaben“ von „Qualifikation anhand der erforderlichen Nachweise geprüft“. Ein noch offenes Anerkennungsverfahren erhält einen eigenen Status. Es ist weder eine bestätigte Qualifikation für die konkrete Stelle noch automatisch ein Ausschlussgrund.
Offene Fälle zählen nicht automatisch als unpassend. Zeigen Sie deshalb neben der Quote immer die Zahl noch ungeprüfter Bewerber. Sonst kann ein guter Anteil entstehen, weil bisher nur die offensichtlich geeigneten Personen geprüft wurden.
So nutzen Sie die Zahl: Wenn viele geprüfte Bewerbungen am Arbeitszeitmodell scheitern, muss dieses deutlicher in Anzeige und Karriereseite stehen. Wenn dagegen viele Angaben noch ungeklärt sind, brauchen Sie zunächst eine verlässliche Rückmeldung aus der Bearbeitung.
2. Zeit bis zum ersten persönlichen Kontaktversuch
Berechnung je Bewerbung: Zeitpunkt des ersten persönlichen Kontaktversuchs minus Bewerbungseingang.
Eine automatische Eingangsbestätigung ist nützlich. Sie ersetzt den persönlichen Kontaktversuch aber nicht. Erfassen Sie beide Ereignisse getrennt, wenn Sie auch die technische Zustellung prüfen möchten.
Unterscheiden Sie Kalenderzeit und betreute Arbeitszeit. Eine Bewerbung am Wochenende darf nicht stillschweigend wie eine Bewerbung während der besetzten Bürozeit gerechnet werden. Entscheiden Sie sich für eine Hauptdarstellung und erklären Sie sie. Für die Bewerbererfahrung bleibt auch die tatsächlich verstrichene Kalenderzeit relevant.
Der Median ist der mittlere Wert der sortierten Wartezeiten. Er enthält hier nur bereits kontaktierte Bewerbungen. Zeigen Sie deshalb daneben die Anzahl noch nicht kontaktierter Bewerber und das Alter des ältesten offenen Eingangs. Bei Mehrfacheingängen derselben Person für dieselbe Stelle zählt der erste Eingang. Eine schnelle Bearbeitung der meisten Eingänge hilft der Person wenig, deren Bewerbung übersehen wurde.
3. Erreichbarkeitsquote
Berechnung: persönlich erreichte Bewerber ÷ Bewerber mit abgeschlossener Kontaktbearbeitung × 100.
Legen Sie vorher eine einheitliche Kontaktregel mit Rückrufmöglichkeiten und einem Bearbeitungszeitraum fest. Abgeschlossen ist die Bearbeitung, sobald ein Austausch stattgefunden hat oder die vereinbarte Kontaktregel ohne Rückmeldung durchlaufen wurde. Laufende Kontaktversuche und noch unbearbeitete Eingänge stehen separat daneben. So wird ein gerade erst verpasster Anruf nicht schon wie ein dauerhaft abgebrochener Kontakt behandelt.
Beispiel zur Anwendung: Eine Pflegekraft kann während ihrer Schicht nicht ans Telefon gehen. Wenn alle Anrufe zur gleichen Tageszeit stattfinden, sagt das Ergebnis wenig über ihr Interesse aus. Prüfen Sie vereinbarte Rückrufzeiten, die Erkennbarkeit des Absenders und die Qualität Ihrer Nachricht, bevor Sie die Werbung verändern.
4. Teilnahmequote an Bewerbungsgesprächen
Berechnung: Personen mit tatsächlich geführtem Gespräch ÷ Personen mit fälligem, verbindlich vereinbartem Gespräch × 100.
Zählen Sie je Person und Auswahlverfahren, nicht jede Terminänderung als neuen Fall. Bei rechtzeitiger Verschiebung zählt der neue Termin, zukünftige Termine bleiben außen vor. Sagt Ihr Haus ab, wird die Person erst mit dem fälligen Ersatztermin wieder berücksichtigt. Nichterscheinen und kurzfristige Bewerberabsagen bleiben als eigene Gründe im Nenner erkennbar. Legen Sie diese Regeln schriftlich fest.
So nutzen Sie die Zahl: Viele Zusagen, aber wenige durchgeführte Termine sind ein Anlass, Einladungen und Terminbestätigung anzusehen. Sind Adresse, Ansprechpartner, Dauer und Gesprächsform klar? Wurde der Termin wirklich vereinbart oder nur ein Vorschlag verschickt?
5. Annahmequote entschiedener Angebote
Berechnung: angenommene Angebote ÷ Angebote mit geklärter Entscheidung × 100.
Die übliche Offer Acceptance Rate setzt angenommene zu allen abgegebenen Angeboten ins Verhältnis. Die hier vorgeschlagene operative Kennzahl heißt bewusst „Annahmequote entschiedener Angebote“ und ist damit nicht unmittelbar mit jedem externen Wert vergleichbar. Zählen Sie angenommene, abgelehnte und nach einer vorher vereinbarten Antwortfrist unbeantwortet abgelaufene Angebote als entschieden. Noch offene Angebote sowie von Ihrem Haus zurückgezogene Angebote weisen Sie separat aus. Als Angebot erfassen Sie ein konkretes Beschäftigungsangebot mit Aufgaben, Arbeitszeit, Vergütung und Beginn. Diese Zählregel ersetzt keine arbeitsrechtliche Bewertung einer Zusage.
Zeigen Sie zusätzlich, wie viele angenommene Angebote schon zu unterschriebenen Verträgen geführt haben. Eine mündliche Zusage ist noch kein beidseitig abgeschlossener Vertrag.
Eine niedrige Annahmequote allein beweist kein Gehaltsproblem. Erfassen Sie die tatsächlich genannten Gründe in einer kurzen, einheitlichen Auswahl und ergänzen Sie bei Bedarf Freitext. Dienstzeiten, Aufgaben, Arbeitsweg, der gewünschte Beginn oder eine langsam kommunizierte Entscheidung können ebenfalls relevant sein.
6. Time-to-Hire und Zeit bis zum Arbeitsbeginn
Im Recruiting werden Zeitkennzahlen nicht überall gleich abgegrenzt. Stepstone beschreibt beispielsweise unterschiedliche Endpunkte für Time-to-Hire und Time-to-Fill. Ein Vergleich ist nur sinnvoll, wenn Start und Ende übereinstimmen.
Für Ihren internen Bericht können Sie festlegen:
- Time-to-Hire: Tage vom Eingang der Bewerbung bis zum beidseitig unterschriebenen Vertrag.
- Zeit bis zum Arbeitsbeginn: Tage von der Freigabe der Stelle bis zum tatsächlichen ersten Arbeitstag.
- Alter offener Stellen: Tage seit Freigabe, solange die Stelle noch nicht besetzt ist.
Die letzte Zahl verhindert, dass nur erfolgreich besetzte Stellen in der Auswertung erscheinen. Eine monatelang offene Stelle darf nicht verschwinden, weil für sie noch kein Abschlussdatum existiert.
Für dauerhaft ausgeschriebene Stellen ohne nachvollziehbares Freigabedatum ist die Zeit ab Freigabe nicht berechenbar. Nutzen Sie stattdessen zusätzlich die Zeit vom Bewerbungseingang bis zum Arbeitsbeginn. Bei jungen Bewerbergruppen enthält die Time-to-Hire zunächst nur die schnellen Abschlüsse. Nennen Sie deshalb die noch laufenden Verfahren und vergleichen Sie Gruppen erst nach gleicher Beobachtungsdauer.
Trennen Sie bei Verzögerungen Ihre eigene Bearbeitungszeit von Umständen wie einem vereinbarten späteren Arbeitsbeginn. Beides beeinflusst die Besetzung, verlangt aber unterschiedliche Maßnahmen.
7. Kosten pro Bewerbung, passendem Bewerber und Einstellung
Werbekosten pro Bewerbung, pro passendem Bewerber und pro Einstellung beantworten unterschiedliche Fragen. Entscheidend ist: Kosten und Ergebnisse müssen dieselbe Stelle und dieselbe zeitliche Abgrenzung oder Bewerbergruppe meinen.
Cost-per-Hire: definierte interne und externe Recruitingkosten ÷ zugehörige Einstellungen. Diese Grundformel erläutert auch der Recruiting-Metriken-Leitfaden von LinkedIn. Welche Kosten und welches Einstellungsereignis Sie verwenden, müssen Sie trotzdem festlegen.
Wer nur Anzeigenbudget durch Verträge teilt, sollte das Ergebnis so benennen. Agenturleistung, Software und interne Bearbeitungszeit fehlen dann. Die vollständige Kostenbetrachtung und den Angebotsvergleich finden Sie im Beitrag zu den Recruiting-Kosten in der Pflege.
8. Arbeitsantritt und Verbleib nach der Einarbeitung
Ein unterschriebener Vertrag verbessert den Dienstplan erst, wenn die neue Person tatsächlich anfängt. Halten Sie deshalb den vereinbarten und den tatsächlichen Beginn fest.
Für die Verbleibquote wählen Sie einen festen Beobachtungspunkt nach dem Arbeitsbeginn. Berechnung: am gewählten Beobachtungstag noch beschäftigte Personen ÷ alle Personen, deren tatsächlicher Arbeitsbeginn bis zum Auswertungsdatum mindestens die gewählte Beobachtungsdauer zurückliegt × 100. Frühere Austritte bleiben im Nenner. Jüngere Eintritte sind noch nicht auswertbar. Verträge ohne Arbeitsantritt zählen Sie separat. Halten Sie fest, ob die Person selbst gekündigt hat oder Ihr Haus die Zusammenarbeit beendet hat.
Der Verbleib allein ist kein vollständiges Qualitätsurteil über eine Einstellung. Ergänzen Sie strukturiertes Feedback von Führungskraft und neuem Mitarbeiter: Stimmen die besprochenen Aufgaben? Funktioniert die Einarbeitung? Welche Unterstützung fehlt? Ein früher Austritt kann auch auf Bedingungen nach der Einstellung hinweisen. Diese Perspektive wird häufig unter Quality of Hire zusammengefasst. Für Ihre Entscheidung sind die einzelnen Beobachtungen hilfreicher als eine pauschale Gesamtnote, in der Auswahl und Einarbeitung verschwinden.
Aus unserer Praxis: Die leere Tabelle war nicht der tatsächliche Bearbeitungsstand
Für Ihre Zusammenarbeit mit einer Agentur bedeutet das: Vereinbaren Sie eine gemeinsame Auswertungsgrundlage. Ihr Team muss nicht zwingend jede Information doppelt eintragen. Es muss aber klar sein, welches System den gültigen Stand enthält und wie die Ergebnisse rechtzeitig zurückfließen. Erst dann können beide Seiten beurteilen, ob die Kampagne, die Bearbeitung oder die Stellenbedingungen verändert werden sollten.
Der häufigste Vergleichsfehler: neue Bewerbungen gegen alte Einstellungen rechnen
Ein Vertrag wird heute unterschrieben. Die Bewerbung stammt aus einer früheren Kampagne. Wenn Sie diesen Vertrag einfach den Werbekosten des aktuellen Monats gegenüberstellen, kann Ihre aktuelle Kampagne erfolgreicher aussehen, als sie tatsächlich war.
Arbeiten Sie deshalb mit zwei getrennten Ansichten:
Monatsaktivität: Was ist im Monat passiert? Hier stehen aktuelle Ausgaben, Bewerbungseingänge, Gespräche, Vertragsabschlüsse und Arbeitsantritte jeweils als eigene Ereignisse. Diese Ansicht hilft bei Arbeitsplanung und Liquidität.
Verlauf einer Bewerbergruppe: Was wurde aus den Menschen, die in einem bestimmten Zeitraum über eine bestimmte Kampagne eingegangen sind? Diese Gruppe wird bis zu späteren Ergebnissen weiterverfolgt. Damit beurteilen Sie die Wirkung dieser Bewerbungsgewinnung.
Ergänzen Sie immer einen Stand der Auswertung. Frische Bewerbungen hatten weniger Zeit für ein Gespräch oder einen Vertrag als ältere. Vergleichen Sie deshalb möglichst Gruppen mit ähnlicher Beobachtungsdauer. Offene Verfahren sind weder Einstellungen noch gescheiterte Bewerbungen.
Auch beim Kanalvergleich brauchen Sie eine feste Zuordnungsregel. Wenn eine Person mehrere Kontaktwege genutzt hat, darf dieselbe Einstellung in Ihrer Gesamtsumme nicht mehrfach auftauchen. Eine praktikable Regel ist der Kanal des ersten dokumentierten Eingangs. Weitere bekannte Kontaktwege und die Selbstauskunft zur Herkunft stehen daneben. Ist die Herkunft nicht nachvollziehbar, bleibt sie „unbekannt“. Zahlen aus Werbekonten können wegen ihrer Messung und Zuordnungsregeln davon abweichen; sie ersetzen nicht die Zählung eindeutiger Personen.
Ein einfacher Recruiting-Bericht für Ihre nächste Besprechung
Legen Sie zuerst Stelle, Standort, gewünschtes Arbeitszeitmodell, Zeitraum der Bewerbungseingänge und Auswertungsdatum fest. Danach reichen für den Start diese Felder:
- Eindeutige Bewerber insgesamt.
- Abschließend geprüft, davon passend; zusätzlich noch ungeprüft.
- Kontaktbearbeitung abgeschlossen; davon persönlich erreicht; Kontakt läuft; noch unbearbeitet.
- Gespräche vereinbart, davon bereits fällig und tatsächlich geführt.
- Angebote angenommen, abgelehnt, ohne Antwort abgelaufen, von uns zurückgezogen und noch offen.
- Verträge unterschrieben; Arbeitsbeginn erfolgt; Beginn noch ausstehend.
- Zugeordnete Ausgaben und klar benannte Kostenkennzahlen.
- Häufigste belegte Absagegründe und nächste konkrete Maßnahme.
Erfassen Sie personenbezogene Details nur im dafür vorgesehenen System mit passenden Zugriffsrechten. Für die gemeinsame Ergebnisbesprechung reichen häufig zusammengefasste Zahlen. Eine frei geteilte Übersicht mit vollständigen Bewerberdaten ist dafür nicht erforderlich. Legen Sie vor der Auswertung fest, wie Sie zusammengefasste, nicht mehr personenbeziehbare Ergebnisse erhalten, wenn personenbezogene Unterlagen nach Ihren Datenschutzregeln gelöscht werden. So verlangt ein längerfristiger Kennzahlenvergleich keine unnötige Aufbewahrung von Bewerberunterlagen.
Die Besprechung sollte mit einer Entscheidung enden. Zum Beispiel: „Das Arbeitszeitmodell ist in der Anzeige nicht eindeutig. Wir ergänzen es und prüfen anschließend, ob die entsprechenden Rückfragen und Absagen seltener werden.“ Das ist überprüfbarer als „Wir müssen bessere Bewerber bekommen“.
Wie erkennen Sie, wo Sie eingreifen sollten?
Viele Klicks, wenige Bewerbungen: Öffnen Sie die Karriereseite auf dem Smartphone. Prüfen Sie, ob Aufgabe, Ort, Arbeitszeit und Bewerbungsweg schnell verständlich sind und das Formular funktioniert. Klickzahlen allein zeigen die Ursache noch nicht.
Viele Bewerbungen, wenige passende Personen: Prüfen Sie die dokumentierten Ausschlussgründe. Fehlt die notwendige Qualifikation oder passt vor allem das Beschäftigungsmodell nicht? Daraus folgen unterschiedliche Änderungen an Ansprache und Vorqualifizierung.
Passende Personen, wenig Austausch: Kontrollieren Sie Zuständigkeit, Reaktionszeit, Rückrufmöglichkeiten und Verständlichkeit der ersten Nachricht. Nehmen Sie offene Kontaktversuche in die nächste Bearbeitung auf.
Gute Gespräche, wenige Zusagen: Vergleichen Sie die versprochenen und die tatsächlich angebotenen Bedingungen. Holen Sie konkrete Rückmeldungen ein, statt aus der Quote allein einen Grund abzuleiten.
Verträge, aber ausbleibender Start oder frühe Austritte: Prüfen Sie die Kommunikation vor dem ersten Tag und die Einarbeitung. Mehr Anzeigenbudget löst diesen Abschnitt des Prozesses nicht automatisch.
Häufige Fragen zu Recruiting-Kennzahlen
Was sind gute Recruiting-Kennzahlen für einen Pflegedienst?
Gut sind Kennzahlen, die eine konkrete Entscheidung ermöglichen und verlässlich erfasst werden. Beginnen Sie mit passenden Bewerbern, Kontaktaufnahme, Gesprächen, Verträgen, Arbeitsantritten und zugehörigen Kosten. Ein allgemeiner Branchenwert ersetzt weder die Anforderungen Ihrer Stelle noch die Auswertung Ihres eigenen Verlaufs.
Brauchen wir dafür eine Recruiting-Software?
Nicht zwingend. Für einen überschaubaren Prozess kann eine sauber geführte, angemessen geschützte Tabelle ausreichen. Sobald mehrere Standorte und Bearbeiter beteiligt sind, werden Zuständigkeit, Dublettenprüfung, Zugriffsrechte und automatische Erinnerungen wichtiger. Die Software sollte Ihren vereinbarten Prozess abbilden.
Warum reichen die Ergebnisse im Werbekonto nicht aus?
Das Werbekonto zeigt die dort gemessenen und zugeordneten Aktionen. Die Prüfung der Qualifikation, ein geführtes Gespräch oder ein tatsächlicher Arbeitsantritt findet dagegen meist in Ihrem Bewerberprozess statt. Erst die verlässliche Verbindung dieser Informationen ermöglicht eine Aussage über Einstellungen.
Was sollten wir zuerst verbessern?
Nehmen Sie die Stelle mit dem dringendsten Personalbedarf. Klären Sie den tatsächlichen Stand ihrer Bewerbungen und den nächsten offenen Schritt. Wenn die Grundlage stimmt, wählen Sie die größte erkennbare Hürde aus und ändern gezielt etwas. Ihre Kennzahlen sollen die nächste Handlung erleichtern, nicht eine zusätzliche Berichtspflicht schaffen.
Sie möchten wissen, wo Ihre Personalgewinnung stockt?
Wir betrachten mit Ihnen den Weg von der Anzeige bis zur Bearbeitung der Bewerbungen. So werden nächste Maßnahmen aus konkreten Befunden abgeleitet.
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